Realisierung des max. IT-Unternehmens-Nutzens Geringste IT-Unternehmens-Kosten bei gegenwärtigem und max. IT-Unternehmens-Nutzen Bisheriger Wertbeitrag der IT und Potential bis "Best-Practice" Die IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Zielgröße "Best-Practice" Auswahl repräsentativer IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Potential-Kennzahlen Seitenanfang

Fundamental neue Erkenntnisse

Realisierung des max. IT-Unternehmens-Nutzens

IT-Nutzen-Projekte in den Unternehmen entstehen bisher pragmatisch aus lokalen Anforderungen und Erkenntnissen. Sie durchlaufen ein Unternehmens-übliches Ausleseverfahren und werden realisiert, weil sie ein Nutzen-Potential erschließen, das größer ist als der üblicherweise als Maßstab vorgegeben "interne Zinsfuß" oder weil sie eine sogenannte "Muss-Aufgabe" betreffen.

An dieser Situation ist von grundsätzlicher Erkenntnis zum Thema "wie groß ist der Unternehmens-Nutzen der IT?" die Tatsache, dass es bei diesen "lokalen Projekten" i.d.R. problemlos möglich ist, den IT-Nutzen des IT-Projektes auf 1 oder 2 Seiten auch betriebswirtschaftlich eindeutig zu beschreiben. Daraus ergibt sich aber bereits die fundamentale Erkenntnis, dass es einen IT-Nutzen für die Unternehmen sehr wohl gibt. Diese praktische Erfahrung über die IT-Nutzen-Gewinnung hat seit Anbeginn der IT und bei vielen Unternehmen bis in die Gegenwart ausgereicht, den IT-Einsatz in den Unternehmen dynamisch voranzutreiben. Erst in den letzten Jahren und insbesondere in den Ländern der sogenannten westlichen Welt mit ihrem inzwischen hoch-entwickelten IT-Einsatz wird zunehmend die Frage aufgeworfen, ob die IT nicht allmählich an das Ende ihres Entwicklungs-Potentials zu stoßen beginne. Auch aus diesem Grunde erscheint es uns immer wichtiger, die Wahrnehmung des Nutzens der Informationsverarbeitung von einer lokalen, Geschäftsprozess- und Abteilungs-orientierten Sichtweise auf eine unternehmensweite, holistische Sichtweise zu transformieren.

In diesem IT-Erkenntnis-Umfeld die These von einem "IT-Nutzen-Paradoxon" aufzustellen, erscheint uns ausgesprochen erstaunlich, so geschehen übrigens durch Herrn Robert Solow, ausgezeichnet mit dem Nobel-Preis für Wirtschaftswissenschaften: "You can see computing everywhere but in the productivity statistics" (Solow 1987). Ehrlicher wäre wohl einzugestehen, dass man für eine offensichtlich anspruchsvolle Fragestellung keine Lösung zustande gebracht hat. Auch aus dieser Situation lassen sich mindestens die folgenden Erkenntnisse ableiten: Für die Beantwortung der Schlüsselfrage der IT "wie viel Geld sollte ein Unternehmen für seine Informationsverarbeitung ausgeben?" gibt es keinen trivialen Lösungsansatz. Und um den IT-Unternehmens-Nutzen darstellbar zu machen, braucht man hochqualifiziertes Analysewerkzeug, das man darüberhinaus auf bestgeeignete Unternehmens-Teil-Bereiche ansetzen muss. Der Ansatz von Herrn Brynjolfsson, der von der Wirtschaftsinformatik dafür immer wieder in den Zeugenstand gerufen wird, erfüllt beide Kriterien mit Nichten und kann deshalb, auch theoretisch leicht beweisbar, gar keine qualifizierten Erkenntnisse zustande bringen. (siehe auch Kapitel "Methodischer Ansatz"). Dass sich insbesondere die deutsche Wirtschaftsinformatik dennoch immer noch hinter dieser These vom IT-Paradoxon "verschanzt", wirft auch die grundsätzliche Frage nach den bisherigen wertvollen Beiträgen der WI am Fortschritt der IT auf.

Offensichtlich reichen die bisher eingesetzten "IT-Nutzen-Erkenntnisse liefernden Quellen" immer weniger aus, um das maximale IT-Nutzen-Potential eines Unternehmens erkennbar zu machen. Die bisher üblichen Quellen sind bekanntlich in unterschiedlicher Ausprägung: "Die Betriebsorganisation" der Unternehmen, die "Unternehmensplanung", "Controlling", die "interne Unternehmensberatung", die "Attaches der Anwendungsentwicklung" in den Fachabteilungen, auch "ausgewählte Mitarbeiter der AE" und "Kreativitäts-Veranstaltungen" wie Six Sigma. Hinzu kommen noch von Fall zu Fall "Expertisen von Unternehmensberatungen" und "Anregungen von Computer-Herstellern" sowie "Lösungs-Ideen auf Fachveranstaltungen". Allen diesen Quellen ist gemeinsam, dass sie eine punktuelle, lokale, induktive Perspektive der IT repräsentieren. Und festzuhalten ist zusammenfassend, dass alle diese Quellen die jetzige Situation als Ergebnis hervorgebracht haben und deshalb anscheinend keinen Ausweg anbieten können! Werkzeuge zur IT-Nutzen-Realisierung gibt es offensichtlich ausreichend viele. Woran es aber zu mangeln scheint, ist deren Ausrichtung auf betriebswirtschaftlich definierte, legitime, auf die Optimierung ausgerichtete IT-Zielvorgaben.

Zur Realisierung des maximalen IT-Unternehmens-Nutzens bedarf es offensichtlich eines völlig neuen methodischen Herangehens an die Erkenntniserschließung, wie sie z.B. ein holistischer Methodischer Lösungsansatz anbieten kann. Als Quellen der Erkenntnis sind vorhanden die "Pools der Kollektiven Intelligenz qualifizierter Erkenntnisträgergruppen", auch Schwarmintelligenz bezeichnet, aus denen mittels "Business Analytics for Decision Know-how" die Einzelerkenntnisse für Unternehmen gewonnen werden können, ähnlich aber "ranghöher" als die seit etwa 1½ Jahrzehnten als Datawarehousing propagierte Geschäftsdaten-Analyse. Anmerken möchten wir an dieser Stelle, dass uns die erste Version unseres Methodischen Lösungsansatzes schon im Jahre 1985 gelungen ist, also lange vor dieser inzwischen populären Strömung. Ein holistischer Lösungsansatz hat die folgenden fundamentalen Vorteile:

• Er liefert eine vollständige Darstellung einer Aufgabenstellung.
• Seine Erkenntnis-Substanz lässt sich oftmals in einer Theorie beschreiben, wodurch das Verständnis über den Lösungsansatz und die Realisierung stark erleichtert werden.
• Er beinhaltet theoretisch sämtliche Einzellösungen.
• Er lässt sich deduktiv auf die Schwerpunkte differenzieren.
• Die Unterteilung in heuristische Teilaufgaben ist relativ einfach zu bewerkstelligen.
• Die Aussagegenauigkeit der heuristischen Modelle kann vorgegeben werden.
• Er ist einfach für neue Fragestellungen erweiterbar.
• Er ist mit überschaubarem Aufwand aktualisierbar.

Diese durch die Kollektive Intelligenz einer repräsentativen Gruppe verfügbar werdenden Erkenntnisse repräsentieren offensichtlich die gegenwärtig maximal erreichbare Erkenntnistiefe. Übertragen auf die Schlüsselfrage der Informationsverarbeitung: "Wie viel Geld sollte ein Unternehmen für seine Informationsverarbeitung ausgeben (um den max. IT-Unternehms-Nutzen bei geringstmöglichem IT-Aufwand zu realisieren)?" bedeutet das: Unser Methodischer Lösungsansatz liefert alle Voraussetzungen, um diese Aufgabenstellung gegenwärtig bestmöglich zu lösen und die Lösungen mit geringsten Aufwand zu realisieren und zu aktualisieren.

Geringste IT-Unternehmens-Kosten bei gegenwärtigem und maximalem IT-Unternehmen-Nutzen

Bemerkenswerterweise lässt sich seit vielen Jahren mit einem aus der Sicht der IT-Unternehmens-Nutzen-Optimierung/Maximierung betrachtet eher unwesentlichen IT-Unternehmens-Sub-Thema die i.d.R. größte Aufmerksamkeit erzielen: Der Minimierung der IT-Kosten eines Unternehmens bei der Produktion des "gegenwärtigen IT-Unternehmens-Nutzens". Auch dies dürfte darauf zurückzuführen sein, dass den vielen relativ überschaubaren und immer nur singulär auftretenden IT-Projekt-Nutzen-Aussagen die geballte Größe der gesamten IT-Unternehmens-Kosten gegenüber gestellt wird. Daraus entstanden sind eine quasi permanente Unzufriedenheit mit den IT-Kosten und der Reflex-artige Wunsch und die andauernden Versuche, diese IT-Kosten zu drücken "ohne Ende" und des Öfteren auch mit dem unbeabsichtigten Ergebnis "koste es was es wolle" im Gesamtunternehmen.

Mit unserem Methodischen Lösungsansatz zur IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung lässt sich, wie an dieser Stelle der Vorgehensweise bereits bekannt sein dürfte, durch Differenzierung der Unternehmen in ihre Haupt-Aufgabenbereiche eine systematische Abgrenzung und Ressourcen-Zuordnung vornehmen. Zu diesen Haupt-Aufgaben-Bereichen eines Unternehmens zählt bekanntlich seit zahlreichen Jahrzehnten auch der IT-Bereich. In der dt. Versicherungsbranche (VB), unserer Testbranche, waren im IT-Bereich 2010 im Branchendurchschnitt 9,2% aller Innendienst-Mitarbeiter beschäftigt. Für den dergestalt eindeutig abgegrenzten IT-Bereich lässt sich unser Methodischer Lösungsansatz dieses Mal zur Kosten-Optimierung/Minimierung ebenfalls zum Einsatz bringen.

Eine Beschreibung der Struktur und der Vorgehensweise zur Erkenntnisgewinnung mit unserem Methodischen Lösungsansatz ist im Kapitel "Methodischer Ansatz" zu finden.

Wenn man die durch die Lösungstheorie vorgegebene Vorgehensweise auf den IT-Bereich anwendet, dann analysiert man v.a. die Produktivität im IT-Bereich. Dabei stellt sich natürlich sofort die Frage, ob dieser Ansatz angemessen ist oder ob nicht die Fokussierung auf zunächst andere Kosten-Segmente des IT-Bereiches einen höheren Ertrag liefern würde. Die Antwort ergibt sich dabei schon aus den Fakten wie von selbst. In der dt. VB setzte sich das IT-Budget 2010 im Branchendurchschnitt wie folgt zusammen: HW-Kosten (Abschreibung) 14% pro Jahr, System-SW-Kosten 19% pro Jahr, IT-Personal-Kosten 51% pro Jahr und Betriebs-Kosten 16% pro Jahr. D.h., die IT-Personal-Kosten, zu denen auch noch ein Teil der Betriebskosten hinzuzurechnen sind, um die Variable IT-Arbeitsplatz-Kosten zu erhalten, sind inzwischen der absolut dominante Teil des IT-Budgets. Außerdem ist Fachleuten bekannt, dass es große Unterschiede beim Einsatz der IT-Mitarbeiter in den einzelnen Unternehmen gibt. Angemerkt sei an dieser Stelle, dass die Optimierung/Minimierung auch der anderen 3 IT-Kosten-Segmente Teil der Optimierung des IT-Bereiches mit diesem MLA ist.

Auslegung von Ordinate und Abszisse

Die Auslegung der Maßstäbe zum Messen des IT-Bereichs-Kosten-Einsparpotentials bei Erhöhung der Produktivität der IT-Mitarbeiter ist aufgrund der sehr viel größeren Homogenität dieses Analyseumfeldes wesentlich einfacher als die Auslegung der Maßstäbe zum Messen des IT-Unternehmens-Nutzens. Die Arbeitslast im IT-Bereich wird am besten durch die Kenngröße "Anzahl Ressourcen-Einheiten" (Beschreibung siehe Kapitel "Methodischer Ansatz") beschrieben. Das Potential einer IT-Kosten-Reduzierung im IT-Bereich durch Produktivitätssteigerung bekommt man somit, wenn man die "IT-Gesamt-Kosten pro Ressourcen-Einheit" als Ordinate ins Verhältnis setzt zur Produktivität im IT-Bereich, ausgedrückt in "IT-Ressourcen-Einheiten pro IT-Mitarbeiter" als Abszisse. Das Ergebnis für die dt. VB ist nachfolgend dargestellt.

Erkenntnisse aus der Korrelation "IT-Gesamt-Kosten pro RE" vs "Produktivität im IT-Bereich"

Offensichtlich gibt es bei diesem Beispiel aus der deutschen Versicherungsbranche eine ganz eindeutige Korrelation zwischen den IT-Gesamt-Kosten und der Produktivität im IT-Bereich. Die erstaunlich geringe Streuung ist v.a. auf Unterschiede bei den HW-, System-SW- und Betriebs-Kosten der IT-Bereiche zurückzuführen und unterstreicht die überragende Bedeutung der IT-Personalkosten. Bemerkenswert ist außerdem der große Unterschied zwischen den "Best-Practice" und den "Worst-Practice", von etwa Faktor 4. Auch die offensichtlich weniger bedeutendes Einspar-Potential bietenden Bereiche HW-, SSW- und Betriebs-Kosten können mit einer dafür ausgelegten Korrelation unseres Methodischen Lösungsansatzes optimiert werden.

Für die Analyse des IT-Bereiches eines Versicherungsunternehmens können bei dieser Aufgabenstellung alle VU der Branche herangezogen werden, da sich die Arbeitslast auf den Systemen auch bei unterschiedlicher Zusammensetzung aus den bis zu 5 verschiedenen Versicherungszweigen nicht wesentlich unterscheidet. Deshalb konnten in diesem Fall die Daten von 95 der insgesamt 105 VU zur Erkenntnisfindung verwendet werden. Damit ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass alle erkenntnisstarken Unternehmen in diesem Sample enthalten sind.

Bestimmung des Einspar-Potentials im IT-Bereich auf "gegenwärtigem IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau"

Die fundamentale Schwäche aller bisherigen Ansätze zur IT-Bereichs-Kosten-Optimierung/Minimierung besteht in dem Fehlen der zentralen Einflussgröße "bisher realisiertes IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau"! Dass ein höheres IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau nur möglich ist, wenn dafür auch höhere IT-Kosten akzeptiert werden, ist trivial und sofort einsichtig, denn ansonsten könnte man sofort ein "ökonomisches Perpetuum Mobile" konstruieren. Und das gibt bekanntlich in der Ökonomie so wenig wie in der Natur. Daraus ergibt sich aber, dass das Benchmarking von IT-Bereichen nur zulässig ist bei Berücksichtigung des durch den IT-Bereich gegenwärtig realisierten IT-Unternehmens-Nutzen-Niveaus. Bei unserem MLA wird dies durch die Messgröße "IT-Ressourcen-Einheiten produziert durch alle im Unternehmen eingesetzten Computer" erreicht. Und diese Messgröße ist erfahrungsgemäß praktisch unabhängig vom realisierten IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau. Damit können wir nunmehr "zum Ernten der Erkenntnisse" schreiten, die durch die Korrelation "IT-Gesamt-Kosten pro Ressourcen-Einheit vs Produktivität im IT-Bereich" verfügbar werden.

Bestimmung des Einspar-Potentials im IT-Bereich mittels "Rating" und "Business Case" relativ zu "Best-Practice"

Nachdem wir des Weiteren für den IT-Bereich die Effektivitäts- und die Effizienz-Best-Practice-Zielgrößen festgelegt haben, können wir nunmehr das IT-Bereichs-Kosten-Einspar-Potential jedes einzelnen Unternehmens relativ zu BP in betriebswirtschaftlichen Messgrößen und unterteilt in die 4 Kosten-Einspar-Potential-Segmente bestimmen.

Führungserkenntnisse "Rating" und "Business Case"

Die Schlüsselfrage am Beginn der Analyse des IT-Bereiches lautet wieder "Gibt es überhaupt Handlungsbedarf im IT-Bereich?" D.h., können Einspar-Potenziale auf dem gegenwärtig realisierten IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau erschlossen werden? Zunächst wird also wieder ein "Rating" vorgenommen, entweder absolut zu den Best-Practice oder relativ zu den Haupt-Wettbewerbern oder auch relativ zu den Konzern-Schwesterunternehmen in Deutschland oder weltweit, gefolgt durch ein "Ranking" i.d.R. mittels "Business Case" zunächst noch ohne weitere Unterteilung in HW-, SSW- und Betriebskosten.

Bei der "Betriebswirtschaftlichen Modellrechnung" sollte wieder wie folgt vorgegangen werden:

1. Ausgangs-Position ist die "auf Branchendurchschnitt normalisierte IT-IST-Position".
2. Als Ziel-Position steht bei diesem Ansatz die "wesentlich Erkenntnis-reichere Position Effektivitäts-und Effizienz-Best-Practice aus Einzel-Optimierung" zur Verfügung.
3. Da das ev. vorhandene IT-Unternehmens-Nutzen-Potential aus bis zu 4 völlig unterschiedlichen Potential-Segmenten bestehen kann, nämlich dem "IT-Effektivitäts-Potential", dem "IT-Effizienz-Potential", dem "Potential durch Beseitigung der Blind-Leistung" und dem "Potential durch Beseitigung von Besonderheiten", sollte es insbesondere mit Blick auf die unterschiedlichen Vorgehensweisen bei der Realisierung bei der Potential-Darstellung schon in diese 4 Teil-Potential-Segmente unterteilt werden.

"IT-Effektivitäts-Potential" und "IT-Effizienz-Potential"

Zunächst ist es erfahrungsgemäß wieder notwendig, diese 4 IT-Potential-Segmente kurz zu definieren. Die semantische Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz haben wir bereits in Kapitel "IT-Unternehmens-Nutzen" vorgenommen.

Auf die Realisierung im IT-Bereich eines Unternehmens übertragen heißt das:

• Das Effektivitäts-Potential des IT-Bereiches gewinnt ein Unternehmen durch das Ausschöpfen der IT-Funktions-Potentiale in der Anwendungsentwicklung, im RZ und beim Benutzer-Service auf State-of-the-art-IT-Niveau, ersatzweise auf BP-Niveau.
• Das Effizienz-Potential des IT-Bereiches dagegen gewinnt das Unternehmen, wenn es die vorhandene IT-Funktionalität optimal zum Einsatz bringt.

Damit wird erneut sofort offenkundig, dass die Realisierung des IT-Effektivitäts-Potentials i.d.R. die wertvollere Zielsetzung darstellt und dass mit der Jagd auf das IT-Effizienz-Potential in der Vergangenheit und nach wie vor viele IT- Ressourcen an eine Nebenzielsetzung vergeudet werden.

Einspar-Potential durch "Beseitigung der Blind-Leistung auf den Computern"

Auch auf Computern wird "Schein-Leistung" produziert ähnlich der Blind-Leistung bei elektrischen Systemen: Deshalb halten wir es für gerechtfertigt, diese Bezeichnung sinngemäß in die Computerbranche zu übernehmen.

Als "Vorgänger der Blindleistung" kann man den Ende der 60'er Jahre in die Diskussion geratenen "System-Overhead" auf Mainframes anführen, der insbesondere in der ersten Hälfte der 70'er Jahre in der wissenschaftlichen Informatik heftig diskutiert worden ist. Mit der dynamischen Verbesserung des Preis/Leistungs-Verhältnisses und der damit stark abnehmenden Bedeutung der HW-Systemkosten ist dieses spezielle Thema aber langsam eingeschlafen.

Was dabei anscheinend übersehen worden ist, ist die Erkenntnis, dass es Overhead in allen Bereichen der Auslegung der IT-Infrastruktur in einem Unternehmen geben kann und mit der Diversifizierung der Computer-Strukturen in den Unternehmen quasi unvermeidlich auch gibt. Unvermeidlich insbesondere auch deshalb, weil es bisher keine Erkenntnisse über die Bestimmung dieser Blindleistung und daraus abgeleitet zu deren Zurückdrängung bis hin zur Vermeidung gegeben hat.

Was wir unter "Blindleistung in der IT" zusammenfassen wollen ist der unnötige IT-Ressourcen-Verbrauch heutzutage insbesondere durch veraltete ineffiziente Anwendungspragramme, ineffiziente IT-Infrastrukturen, ineffiziente Daten-Speicherung und -Archivierung und nicht-optimalen Einsatz der Anwendungsentwicklungs-Architekturen, Methoden und Tools. Durch Positionierung eines Unternehmens relativ zur optimalen IT-Umsetzungs-Effizienz bei gleichem IT-Ressourcen-Einsatz lässt sich die Gesamtgröße der Blindleistung erstmals in etwa abschätzen. Nur in etwa deshalb, weil zunächst die Unterteilung in "sinngemäß sogenannte organisatorische Blindleistung" und "IT-Blindleistung" vorgenommen werden muss und weil der Beseitigung der gesamten IT-Blindleistung Unternehmens-strukturelle Hindernisse im Wege stehen können. In der deutschen Versicherungsbranche gibt es Unternehmen, die seit vielen Jahren i.d.R. ziemlich gleichbleibend sehr wahrscheinlich bis über 30% Blindleistung auf ihren Computern produzieren! Bei der Festlegung der Größe der zu beseitigenden Blindleistung sollte man unbedingt den dazu notwendigen unterschiedlichen Aufwand mit einplanen: Nach unserer langjährigen Erfahrung sind die ersten ca. 2/3 mit überschaubaren Aufwand zu beseitigen, der bei dem darüberhinaus gehenden Anteil aber stetig stärker werdend ansteigt. Wir weisen deshalb beide Werte aus.

Einspar-Potential im IT-Bereich durch die "Beseitigung von funktionellen IT-Besonderheiten"

Da bei unserem Methodischen Lösungsansatz der Branchendurchschnitt die Referenzgröße darstellt, sind auch im IT-Bereich vor einem Vergleich der IST-Situation mit dem Branchendurchschnitt Abweichungen durch "Besonderheiten an der IT-Infrastruktur" und "Branchen-übliche Abgrenzungen der IT-Zuständigkeiten" zu berücksichtigen. Die üblichen Abweichungen betreffen gegenwärtig v.a. die Bereiche "Aufwendungen für Katastrophenvorsorge" und "Aufwendungen für Datenschutz und Datensicherheit" sowie bei den "Abgrenzungen des IT-Einsatzes den IT-Aufwand für die unterstützten, nicht zum Unternehmen gehörigen Beschäftigten" wie z.B. in der dt. VB den "§84-Außendienst" und den "nebenberuflichen Außendienst".

Führungserkenntnisse mittels "Business Case"

Hat das "Rating" zu dem Ergebnis geführt, dass ein wesentliches Einspar-Potential im IT-Bereich vorliegt, dann stellt unser MLA die folgende Vorgehensweise zur dessen genauer betriebswirtschaftlichen Bestimmung zur Verfügung:
 
Als Erstes ist von der IST-Position als Ausgangs-Position für den BC der "Einfluss der Besonderheiten" abzuziehen und der "Einfluss der IT-Blindleistung" abzubilden.

• Der Einfluss der Besonderheiten ergibt sich als relative Ordinaten-Differenz.
• Der Einfluss der Blindleistung dagegen führt zu einer Positionsverschiebung der Steigung der Durchschnittskurve nach "links oben" folgend. Denn die Blindleistung benötigt praktisch keinen IT-Personal-Aufwand und ist deshalb von den IT-Ressourcen abzuziehen, was den tatsächlichen IT-Automatisierungsgrad verringert. Die Größe der Blindleistung ergibt sich aus den "IT-Unternehmens-Nutzen-Diagrammen" und zwar aus dem Abstand der "normalisierten IST-Position" eines Unternehmens von der "Kurve der maximalen Umsetzungs-Effizienz". Dabei ist zunächst festzulegen, wie groß der Anteil dieser Ineffizienz ist, der auf das Konto der Unternehmens-Organisation und wie groß der Anteil ist, der auf das Konto der IT-Prozess-Unterstützung geht. Wenn dafür keine ausreichenden Erkenntnisse vorhanden sind, sollte mit der Annahme 50:50 begonnen werden. Eine Verbesserung kann jederzeit erfolgen. Von der mit dieser Annahme festgelegten Größe der Blindleistung sind nach unserer Erfahrung ca. 2/3 mit überschaubarem Aufwand zu beseitigende "einfache Blindleistung".

Von der dergestalt festgelegten Ausgangs-Position aus lassen sich wieder die folgenden Einspar-Potentiale bestimmen:

1. Das Einspar-Potential durch die Beseitigung der Besonderheiten ergibt sich unmittelbar.
2. Als nächstes ergibt sich das Einspar-Potential durch Beseitigung der "einfachen Blindleistung" durch Parallelverschiebung bis zur Position "IT-Ressourcen incl. BL".

Damit ist der Ausgangspunkt erreicht für die Berechnung von Effektivitäts- und Effizienz-Potential im IT-Bereich,

3. Das Effektivitäts-Potential im IT-Bereich ergibt sich aus der Differenz der Ordinatenwerte bei Parallel-Verschiebung der IST-Position zur Branchendurchschnittskurve bis auf das Niveau "Best-Practice aus Einzel-Optimierung".
4. Das Effizienz-Potential im IT-Bereich ergibt sich aus dem verbleibenden Delta gebildet durch die IT-Effektivitäts-Ordinate auf BP-Niveau und dem Ordinaten-Punkt "Effektivitäts-und Effizienz-Best-Practice aus Einzel-Optimierung".

Das Potential kann u.a. in den folgenden Erkenntnisgrößen gemessen werden:

1. Produktivitäts-Fortschritt in (%)
2. Anzahl betroffene IT-Beschäftigte
3. IT-Kosteneinspar-Potential in (Mio €)

Damit wird eine Basis zur Verfügung gestellt für die Realisierung unterschiedlichen Zielsetzungen und unterschiedlicher Schwerpunkte. Auch im IT-Bereich können die Zielsetzungen beispielsweise "offensiv" oder "defensiv" ausgelegt werden oder Effektivitäts- oder Effizienz-orientiert sein. Außerdem bieten diese Potential-Kennzahlen wieder eine solide Basis für ein wirkungsvolles Projekte-Controlling bei der Realisierung.

Die Zielgröße "Best-Practice aus Einzel-Optimierung"

Um es erneut unmissverständlich zum Ausdruck zu bringen: Auch die Zielgröße "Best-Practice aus Einzel-Optimierung" ist nur eine Ersatz-Zielgröße anstelle der das "State-of-the-art-Optimum" beschreibenden Zielsetzung, allerdings eine, die ein um ca. 20% höheres Nutzen-Potential im IT-Bereich realisierbar macht als die Zielgröße "real-existierende Best-Practice". Und sie stellt wieder eine ganz wesentliche Erkenntnis-Verbesserung gegenüber der IST-Situation dar. In der deutschen Versicherungsbranche z.B. würde eine Verbesserung des IT-Bereiches des durchschnittlichen Versicherungsunternehmens auf das Niveau der "BP aus Einzel-Optimierung" zu einer Verbesserung der Produktivität im IT-Bereich um bis zu 114% führen. Erläuterungen zu den "verschiedenen Realisierungs-Niveaus von Best-Practice" sind im Unter-Kapitel "Die Zielgröße Best-Practice" zu finden.

"Bisheriger Wertbeitrag der IT" und "Potential bis Best-Practice"

Die Frage nach dem bisherigem Wertbeitrag der Informationsverarbeitung sieht auf den ersten Blick aus wie eine ziemlich akademisch-geprägte Fragestellung: Denn welche Entscheidungserkenntnisse lassen sich aus der Beantwortung für die IT-Verantwortlichen ableiten? Offensichtlich keine unmittelbaren.

Betrachtet man die Fragestellung jedoch aus dem Blickwinkel von Nicht-IT-Führungskräften und kombiniert man sie mit der allen Interessierten sofort verständlichen und bekannten Kennzahl der hohen IT-Unternehmens-Kosten z.B. in Gestalt des IT-Budgets, dann wird aus der fehlenden Antwort auf die Fragestellung immer häufiger zumindest ein Problem für das zukünftige Wachstum der IT.

Wenn sich die Situation in einzelnen Unternehmen dergestalt zuspitzt, warum tut sich die zuständige IT dann so schwer den bisherigen Wertbeitrag der IT als Antwort auf die IT-Unternehmens-Kosten zu finden? Denn scheinbar braucht die IT doch nur die allseits bekannten IT-Nutzen-Aussagen der IT-Projekte aufzusummieren. Scheinbar! Denn um den gesamten IT-Unternehmens-Nutzen zusammenzutragen müssten die Daten der Projekte der letzten ca. 10 Jahre akkumuliert werden mit Aktualisierung auf denselben Zeitpunkt, unter Berücksichtigung der IT-Infrastruktur-Maßnahmen und unter Abzug der Überschneidungen in den Projekten. Schon diese Aufzählung führt zu der Erkenntnis, dass diese Anforderungen überhaupt nicht realisierbar sind. Denn bei der hier beschriebenen Aufgabenstellung handelt es sich offensichtlich um keine Addition sondern um eine Integration. Und Integrationen sind bekanntlich nur für relativ einfache Aufgabenstellungen möglich. Die hier skizzierte Aufgabenstellung ist aber alles andere als einfach.

Also stellt sich die Frage nach einer Alternative. Und auch dafür bietet unser Methodischer Lösungsansatz eine Antwort. Denn die real-existierende Situation der großen Unterschiede bei der IT-Unterstützung der Beschäftigten in den verschiedenen Unternehmen stellt genauer betrachtet auch eine "Zeitreise in die IT-Entwicklung" insbesondere bei den IT-Anwendungen dar: Die "Best-Practice" sind den "Worst-Practice" um viele Jahre und einen erheblichen IT-Unternehmens-Nutzen-Niveau-Unterschied voraus! Erfahrungsgemäß müssten die Worst-Practice u.a. mehr als 90% ihrer Anwendungen erneuern, um das IT-Nutzen-Niveau der Best-Practice zu erreichen. Das dürfte mindestens 10 Jahre in Anspruch nehmen: Erster Erkenntnis-Hinweis.

Dieser Erkenntnis-Hinweis lässt sich mit unserem MLA zum folgenden Erkenntnis-Gewinnungs-Ansatz ausbauen: Ausgangssituation ist unser holistisches Start-Diagramm mit der Korrelation "IT-Personal-Kosten-Quote vs IT-Ressourcen-Einsatz pro Mitarbeiter". Aus der Streuung von z.B in der deutschen Versicherungsbranche mit Status 2010 von IT-Faktor ca. 3,7 ergibt sich ein substanzieller Hinweis über den Wertbeitrag der IT in etwa 10 Jahren von etwas mehr als Produktivitäts-Faktor 2. Da wir den Branchendurchschnitt durch eine Kurve darstellen können, können wir diese Kurve natürlich auch in die Vergangenheit extrapolieren, was ansonsten eher unüblich ist. Und da wir diese Korrelationen seit 1990 Jahr für Jahr aktualisiert haben, können wir für unsere Extrapolation in die Vergangenheit zusätzlich auf die Entwicklungserkenntnisse von ca. 20 zurückgreifen.

Als Erkenntnisse über den bisherigen Wertbeitrag der IT und das Potential für den zukünftig möglichen Wertbeitrag der IT für die Unternehmen liefert unser Methodischer Lösungsansatz für die deutsche Versicherungsbranche, differenziert auf die Versicherungszweige, die folgenden Werte:

• Bisheriger Wertbeitrag im Branchendurchschnitt (2009) / Potential bis BP im Versicherungszweig Lebensversicherung:
  • Produktivitäts-Fortschritt: 260% / 450%
  • ROI: 11:1 / ~5:1
• Bisheriger Wertbeitrag im Branchendurchschnitt (2009) / Potential bis BP im Versicherungszweig Schaden/Unfall-Versicherung:
  • Produktivitäts-Fortschritt: 160% / 305%
  • ROI: 10:1 / ~5:1

Diese Aussagen zum IT-Wertbeitrag in den Unternehmen bis zur Gegenwart spiegeln die IT-Entwicklung des IT-Wertbeitrages in der Vergangenheit aus dem Blickwinkel der Gegenwart wieder. Das scheint uns auch deshalb der angemessenere Ansatz zu sein, weil damit sowohl die Weiterentwicklung der IT-Funktionalität als auch die Weiterentwicklung des IT-Preis/Leistungsverhältnisses mit berücksichtigt sind.

Die Prognose für den Wertbeitrag der IT in den Unternehmen von der IST-Situation bis auf das Niveau "real-existierende Best-Practice" ist Teil unseres Methodischen Lösungsansatzes. Prognosen über reBP darüberhinaus, z.B. bis "BP aus Einzel-Optimierung" oder "BP westliche Welt" sind mit unserem MLA ebenfalls möglich, aber mit einem größeren Genauigkeits-Risiko behaftet. Einen repräsentativen Überblick haben wir im Kapitel "Auswahl repräsentativer IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Potential-Kennzahlen" veröffentlicht.

Für andere Branchen gelten vergleichbare Zusammenhänge allerdings auf entsprechend angepasstem IT-Realisierungs-Niveau.

Erkenntnisse zum IT-Wertbeitrag: Der Wertbeitrag der IT für die Unternehmen war bisher überragend profitabel und sehr wahrscheinlich wesentlich besser als der vieler anderer Unternehmens-Investitionen. Und auch die IT-Investitionen in den nächsten Jahren werden offensichtlich hoch profitabel sein.

Die IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Zielgröße "Best-Practice"

Best-Practice ist eine Ersatz-Zielgröße mit dem Hautgout des gemeinen Praktikers, der sich scheinbar vorschnell mit einer einfachen Lösung zufrieden gibt. Dieser abwertenden Einschätzung möchten wir nach langjähriger Beschäftigung mit dieser Zielgröße nachdrücklich entgegentreten. Denn die angeblich hochwertige Zielgröße, die insbesondere den Fachleuten der Informationsverarbeitung seit vielen Jahrzehnten ganz schnell über die Lippen kommt, heißt "State-of-the-art": Klingt anspruchsvoll ist semantisch aber absolut undefiniert! Ein reiner Propaganda-Begriff. Was sind dann aber die Alternativen?

Nicht wenige werden nun versucht sein, einem wissenschaftlichen Ansatz den Vorzug zu geben. Und dieser ist bei einigem systematischen Nachdenken auch zu finden. Wir wollen ihn den "absoluten Lösungs-Ansatz" nennen. Für seine Realisierung müsste die folgende Vorgehensweise eingeschlagen werden. Bei einem absoluten Ansatz muss man den IT-Aufwand in einem Unternehmen ins Verhältnis setzen mit den benötigten Mitarbeitern für die algorithmisierbare Informationsverarbeitung in diesem Unternehmen. Um zu der Erkenntnis von einem "optimalen Mischungsverhältnis von Human-und Computer-Ressourcen" zu gelangen, müssen die Computer-Ressourcen in diskreten Schritten gesteigert und für jeden Schritt die dafür benötigten Human-Ressourcen bestimmt werden. Spätestens an dieser Vorgehensposition dieses Lösungsansatzes wird jeder Praktiker zu dem Urteil gekommen sein, dass dieser absolute Ansatz zu nicht mehr taugt als zu einer vielleichten interessanten Gedankenspielerei, da die jeweiligen Human-Ressourcen nicht bestimmbar sind.

Die Zielgröße "IT-Best-Practice" als Stellvertreter für die Zielgröße "IT-Optimierung" ist schon deshalb von hohem Wert, da sie die höchste Form der Erkenntnisse der "kollektiven oder Schwarm-Intelligenz einer repräsentativen Gruppe von Praktikern" darstellt. In der deutschen Versicherungsbranche z.B. würde eine Verbesserung des IT-Einsatzes beim durchschnittlichen Versicherungsunternehmen auf das Niveau der "real-existierenden BP" bereits zu einer Erhöhung der Produktivität um ca. 68% führen.

Noch näher an das "Erkenntnis-Niveau IT-Optimierung" gelangt man, wenn man das Best-Practice-Basis-Erkenntnis-Niveau

• "BP real-existierende Unternehmen" (reBP)

weiterentwickelt zu den zu den folgenden Erkenntnis-Zielgrößen

• "Best-Practice aus Einzel-Optimierung" (BPeO)
  Diese Zielgröße gewinnt man, wenn man die IT-Optima der einzelnen Teil-Bereiche oder Geschäftsprozesse miteinander kombiniert. Das ist i.d.R. zulässig, da die IT-Optimierung der einzelnen TB oder GP unabhängig von einander möglich ist. Und schließlich auf dem Niveau
• "BP westliche Welt" (BPwW), natürlich wieder in beiden Ausführungen.

Die Zielgrößen BPeO und BPwW sind insbesondere für Unternehmen auf dem Niveau reBP sehr interessant, da auf deren Niveau das Erkennen weiterer Potentiale wesentlich herausfordernder ist als bei den Unternehmen auf Durchschnitts-Niveau.
 
Diese Best-Practice-Zielsetzungen gibt es in 2 grundsätzlich unterschiedlichen Zielrichtungen:

• Als IT-Effektivitäts-BP oder IT-Nutzen-BP und
• IT-Effizienz-BP oder IT-Kosten-BP

Leider muss man feststellen, dass das heutige IT-Entscheidungsinstrumentarium v.a. auf die Realisierung der IT-Effizienz-BP ausgerichtet ist und damit die i.d.R. viel größeren Potentiale der IT-Effektivität weitgehend vernachlässigt werden.

Selbstverständlich bleibt die Zielgröße "State-of-the-art-Optimum" die Wunsch-Zielgröße. Daraus ergibt sich natürlich sofort die Frage, wer zuständig ist für ihre Zurverfügungstellung? Und die Antwort liegt auf der Hand und lautet: Der forschende Teil der Wirtschaftinformatik! Doch wie soll die das in absehbarer Zeit zustande bringen, wenn sie immer noch in der Welt des IT-Paradoxons lebt? (siehe auch Kapitel Realisierung des maximalen IT-Unternehmens-Nutzens")

An dieser Stelle muss noch darauf hingewiesen werden, dass es einen fundamentalen semantischen Unterschied gibt zwischen den Bezeichnungen "Best-Practice" und "Best-Practices", die häufig auch in der Fachpresse als angeblich gleichwertig verwendet werden! "Best Practices" wird z.B. von SAP der "Status von SAP-Lösungen" beim Kunden genannt, die die von SAP vorgegebenen Zielsetzungen am Besten realisieren. In wieweit diese Lösungen auch "Best-Practice" darstellen, bleibt dabei völlig offen.

Auswahl repräsentativer IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Potential-Kennzahlen

Unternehmens-Kennzahlen repräsentieren die komprimierteste Form von Führungserkenntnissen: Sie werden u.a. in Geschäftsberichten an prominenter Stelle - üblicherweise auf der Rückseite des Deckblattes des Geschäftsberichtes - und im Wirtschaftsteil der Tageszeitungen oder allgemein ausgedrückt der zusammenfassenden Berichterstattung verwendet. Sie sind üblicherweise für den Aufsichtsrat, für Investoren oder ähnliche Interessentengruppen bestimmt und liefern einen prägnanten Überblick über den Erfolg (Misserfolg) eines Unternehmens insbesondere im Zeitraum des letzten Geschäftsjahres, häufig zusätzlich über den Zeitraum der letzten 2, 3 oder auch 5 Jahre.

Die Unternehmens-Kennzahlen lassen sich grundsätzlich in 2 Bereiche untergliedern: In Kennzahlen, die den "Erfolg des Unternehmens" darstellen und Kennzahlen, die den "Aufwand zur Erzielung des Erfolges" beschreiben. Typische Größen zur Darstellung der ultimativen Zielsetzung eines Unternehmens, nämlich des Erfolgs des Unternehmens, sind der "Gewinn", die "Verzinsung des eingesetzten Kapitals", der "Unternehmensumsatz" und da insbesondere die "Umsatzsteigerung" und des Weiteren einige Branchen-typische Kennzahlen, wie die "Anzahl produzierter Produkte", z.B. in der Automobil-Branche die Anzahl Automobile der verschiedenen Baureihen. Der "unvermeidliche" Aufwand zur Erzielung des Unternehmenserfolges, üblicherweise auch "eher abwertend" Herstellungs-Kosten genannt, wird offensichtlich "uneuphorisch" veröffentlicht, da er als "notwendiges Übel in Erscheinung tritt", das augenscheinlich insbesondere den Gewinn schmälert. ("Zu den IT-Unternehmens-Kennzahlen")

Gegenwärtig übliche IT-Kennzahlen

Auch die Darstellung der IT-Kennzahlen, wie sie insbesondere in den Geschäftsberichten outgesourceder IT-Bereiche und am Beginn von Vorträgen von IT-Mitarbeitern verwendet werden, sind i.d.R. unterteilt in "Kaufmännische Kennzahlen" und "Technische Kennzahlen". Als Kaufmännische Kennzahlen aufgeführt sind meist: "Umsatzerlöse", "Investitionen" und die "Anzahl IT-Mitarbeiter". Als Technische Kennzahlen werden benannt: Die "Rechnerkapazität in MIPS" für die Leistungsfähigkeit der eingesetzten Mainframe-Computer für die "Unternehmens-Anwendungen", die "Anzahl Server" für die Leistungsfähigkeit der Computer für "Spezielle und Abteilungs-Anwendungen" und die "Anzahl PC" für die Leistungsfähigkeit der Computer auf den Anwender-Arbeitsplätzen. Ergänzt wird diese "unmittelbare" Angabe "der gesamten theoretischen Leistungsfähigkeit" der im Unternehmen eingesetzten Computer durch "mittelbare", ergänzende Angaben, wie "eingesetzte Speicherkapazität in TB", "Anzahl gedruckter Seiten pro Jahr" und "Anzahl Transaktionen pro Tag".

Und damit sind wir bei der Erkenntnisgewinnung über die gegenwärtige Darstellung des Unternehmensnutzen-Beitrags der eingesetzten Computer bei einem zentralen Problem der Informationsverarbeitungsbranche im Allgemeinen und der Informationsverarbeitungs-Abteilungen der Unternehmen im Besonderen angelangt: Alle diese IT-Kennzahlen sind nur Aufwands- bzw. Kosten-Kennzahlen! Auch die schönfärberisch als Kaufmännische Kennzahlen benannten: Denn selbst die als "Umsatzerlöse" bezeichnete Kennzahl ist bei genauer Betrachtung eine Kostenkennzahl: Sie hat ihre Basis praktisch immer in einer Umfirmierung der entstandenen IT-Produktion-Kosten des outgesourceden IT-Bereiches in Umsatz im Sinne der aufgestellten Gewinn & Verlustrechnung und diese werden i.d.R. dem Hauptauftraggeber oder Mutter-Unternehmen, ergänzt durch einen geringen Gewinn-Aufschlag, in Rechnung gestellt. Das hat mit der Substanz eines im Wettbewerb am Markt erzielten Umsatzes rein gar nichts gemein! Das heißt zusammengefasst wie bereits ausführlich diskutiert: Auch die Informationsverarbeitungs-Fachleute in den Unternehmen können auch nach ca. 60 Jahren Existenz der IT allenfalls die Unternehmenskosten der IT "skizzieren", nicht aber den IT-Unternehmens-Nutzen betriebswirtschaftlich qualifiziert zur Darstellung bringen!

Und selbst die Kosten-Darstellung hat fundamentale Schwächen: Die verwendeten Einzelelemente der IT-Kosten sind eher willkürlich ausgewählte Messgrößen, da es bisher dafür keinen normierten Kennzahlen-Satz gibt oder auch nur eine allgemein anerkannte Ausformung. Die fundamentale Schwäche der bisher verwendeten Technischen Kennzahlen liegt aber insbesondere darin, dass nur die "theoretische Leistungsfähigkeit der eingesetzten Computer" und oft "oberflächliche Definitionen", wie z.B. nur der "Anzahl Server" verwendet werden, ohne die viel wichtigere Angabe der realisierten "tatsächlich Unternehmensnutzen stiftenden Computer-Arbeit". Dazu bedarf es, wie bereits ausführlich dargestellt, der Kombination der theoretischen Leistungsfähigkeit der eingesetzten Computer mit den wesentlichen, den IT-Unternehmensnutzen produzierenden Aktivierungskriterien der Leistungsfähigkeiten, v.a. mit der "Leistungsfähigkeit der Server in Abhängigkeit der Anzahl Prozessoren oder Cores", der "Betriebszeit der einzelnen Computer pro Tag", der "durchschnittlichen Auslastung der einzelnen Computer", der "Wertigkeit der Arbeitslast auf den einzelnen Computern" und dem "Verwaltungs-Overhead bei den verschiedenen Computer-Architekturen". Erst durch die Aktivierung der theoretischen Leistungsfähigkeiten entsteht der IT-Unternehmens-Nutzen. Diese Einflussgrößen sind bei den gegenwärtig üblicherweise 3 eingesetzten Computer-Plattformen mit Computern von bis zu 4 Architekturen nicht nur extrem verschieden, sie werden in der Praxis bei den verschiedenen Unternehmen auch sehr unterschiedlich aktiviert! D.h. zusammengefasst: Auf die "Computer-Netto-Nutzen-Produktion", d.h. die "realisierte Computer-Arbeit", kommt es an nicht auf die "Computer-Brutto-Leistungsfähigkeit", denn nur sie produziert den Unternehmens-Nutzen der IT! Oder: "Wichtig ist, was hinten rauskommt!" (Der "Erzeuger" dieser Weisheit dürfte allgemein bekannt sein). ("Zu den IT-Unternehmens-Kennzahlen")

Zukünftig notwendige Kennzahlen zur IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung

Damit sind wir bei der spannenden Frage angelangt: Mit welchen repräsentativen Kennzahlen lässt sich der IT-Unternehmens-Nutzen tatsächlich zur Darstellung bringen? Und unsere Antwort darauf lautet: Mit dem von uns entwickelten Methodischen Lösungsansatz lassen sich Kennzahlen zur IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung "in allen sinnvollen Ausprägungen" realisieren.

IT-Unternehmens-Nutzen-Kennzahlen zur "globalen Bewertung des IT-Einsatzes" in den Unternehmen

Wir haben einen Satz der nach unserer Erfahrung aussagestärksten IT-Unternehmens-Nutzen-Kennzahlen entwickelt und stellen sie unseren Klienten zur Verfügung. Dazu gehören v.a.

• "Unausgeschöpftes IT-Produktivitäts-Potential" in "Prozent" mit Übersetzung in "Arbeitsplatz-Kosten-Einspar-Potential für das Unternehmen" und "Anzahl Mitarbeiter" relativ zu den deutschen "real-existierenden Best-Practice-Unternehmen".
• "Bisher realisiertes IT-Produktivitäts-Potential" in "Prozent" mit Übersetzung in "Arbeitsplatz-Kosten-Einspar-Potential für das Unternehmen" und "Anzahl Mitarbeiter".
• "ROI" für das "unausgeschöpfte IT-Produktivitäts-Potential" und für das "bisher realisierte IT-Produktivitäts-Potential".

Nutzen-Kennzahlen für den IT-Bereich

Der Nutzen im IT-Bereich besteht immer aus Einsparungen bei der Produktion der zur Realisierung des IT-Unternehmens-Nutzen-Niveaus benötigten IT-Ressourcen. Die wichtigste Nutzen-Kennzahl für den IT-Bereich ist damit das

• "IT-Budget-Einspar-Potential in Euro" bei Realisierung auf dem Niveau der deutschen "IT-Best-Practice-Unternehmen aus Einzel-Optimierung".

mit Unterteilung in u.a.

• "Unausgeschöpftes Produktivitäts-Potential im IT-Bereich" in "Prozent" mit Übersetzung in "Arbeitsplatz-Kosten-Einspar-Potential für den IT-Bereich" und "Anzahl IT-Mitarbeiter" relativ zu den deutschen "IT-Best-Practice-Unternehmen aus Einzel-Optimierung", unterteilt in
  • "Effektivitäts-Potential" in "Prozent" und "Arbeitsplatz-Kosten-Einspar-Potential für den IT-Bereich" und
  • "Effizienz-Potential" in "Prozent" und "Kosten-Einspar-Potential für den IT-Bereich"
• "Kosten verursacht durch Nutzen-lose IT-Blind-Leistung".
• "Kosten verursacht durch "Besonderheiten" im IT-Umfeld".

Beispiele für Erkenntnis-Kennzahlen-Zusammenstellungen

Nachfolgend haben wir 2 Zusammenstellungen mit den nach unserer Erfahrung aussagestärksten IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Potential-Kennzahlen offengelegt und des Weiteren einen repräsentativen Analyseansatz angefügt, wie er mit unserem MLA bei Bedarf, im vorliegenden Fall zur Lösung einer herausfordernden Fragestellung der IT-Infrastruktur, realisiert werden kann.

Die 2 IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Potential-Kennzahlen-Zusammenstellungen haben die folgende Erkenntnis-Struktur:

• Die Form einer sogenannten Scorecard für ein Unternehmen auf Branchendurchschnitts-Niveau der deutschen Versicherungsbranche. (IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Scorecard")
• In Tabellenform eine Auswahl der aus unserer Sicht bedeutendsten IT-Unternehmens-Nutzen-Kennzahlen für z.B. einen repräsentativen Querschnitt der Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche anonymisiert, da es sich um real-existierende Unternehmen handelt. (IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Kennzahlen")

Beim Analyse-Ansatz:

• Optimale Verteilung der IT-Ressourcen auf die Computer der gegenwärtig 4 Architekturen verwenden wir einen tabellarischen Querschnitt durch die IT-Infrastruktur zahlreicher deutscher Versicherungsunternehmen. ("Analyse-Ansatz")

Die aufgeführten "IT-Kennzahlen zur IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung", der "Analyse-Ansatz" und viele weitere Vorgehensweisen zur Erkenntnisgewinnung, lassen sich, falls erforderlich oder gewünscht, aus dem von uns entwickelten deduktiven Methodischen Lösungsansatz ableiten, der in Kapitel "Methodischer Lösungs-Ansatz" ausführlich beschrieben ist.

Weitere verfügbar werdende Führungserkenntnisse

Die IT-Kennzahlen und IT-Erkenntnisse in Datenformat zur IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung fördern weitere, hoch interessante und wichtige Führungserkenntnisse zutage wie z.B.:

Computer sind ganz offensichtlich die wichtigsten Produktivitätswerkzeuge im "Bereich Informationsverarbeitung in allgemeiner Form" und leisten damit einen immer größer werdenden Beitrag zur Profitabilität der Unternehmen und zum Wohlstand der Staaten! Das ist für IT-Fachleute zwar überhaupt nichts Neues, insbesondere der erste Teil der Erkenntnisse war bisher aber "betriebs- und gesellschafts-politisch" eher unerwünscht. Computer sind dabei offensichtlich die vergleichbare Produktivitäts-Werkzeuge wie für den komplementären Bereich der "Materialverarbeitung" alle Werkzeuge der Menschheit, vom individuellen Faustkeil der menschlichen Frühgeschichte in allen Evolutionsschritten über die Manufaktur-Produktion bis zu der gegenwärtig in den hochtechnisierten Gesellschaften üblichen Fließband-Fertigung mittels Werkzeugmaschinen, Robotern und Fertigungstrassen. Dabei ging es auch immer um eine Verlagerung von Tätigkeits-Schritten von den Arbeitern auf Maschinen, also um eine Weiterentwicklung des "Mischungsverhältnisses zwischen Human- und Werkzeug-Ressourcen". Das unterstützt die fundamentale Erkenntnis, dass es auch für alle "algorithmisch geprägten Informationsverarbeitungs-Aufgaben", sinngemäß der Definition des Computers durch A. Turing folgend, einen Wettbewerb gibt zwischen der "Realisierung durch Human-Ressourcen" oder der "Realisierung durch Computer-Ressourcen". Eine IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Optimierung ist somit erst dann erreicht, wenn alle algorithmisch geprägten Informationsverarbeitungs-Aufgaben von dem "Verarbeitungs-Werkzeug Human-Ressourcen" auf das "Verarbeitungs-Werkzeug Computer-Ressourcen" übertragen worden sind, bei denen der ROI größer ist als der "interne Zinsfuß". Aufgrund der sich immer noch rasch weiter entwickelnden IT-Funktionalitäten und des IT-Preis/Leistungsverhältnisses ist diese Zielgröße offensichtlich nach wie vor ein "fast moving target".

Auf die von uns als repräsentativ verwendete deutsche Versicherungsbranche übertragen lassen sich die folgenden Erkenntnisse gewinnen: Die Computer-Arbeit, gemessen z.B. in rMIPD (relative Million MF-Instructions per Day), lässt sich relativ einfach in Mitarbeiter-Arbeits-Einheiten umrechnen: Z.B. entsprachen in der deutschen Versicherungsbranche im Jahre 2009 1,3 rMIPD oder 84,2 GIPD (Giga MF-Instructions per Day) der Tages-Arbeit eines Innendienst-Mitarbeiters im Branchendurchschnitt. Der ROI beträgt dabei gegenwärtig (6-8):1. Für den angeblichen zukünftigen Arbeitskräftemangel in Deutschland gibt es somit eine weitere sehr mächtige Lösungsalternative, nämliche die verstärkte Verlagerung von Informationsbearbeitung von den Mitarbeitern auf Computer! Nach unserem gegenwärtigen Erkenntnisstand ließe sich damit in Deutschland die Arbeitslast von ca. 5-8 Millionen humanen Arbeitsplätzen auf Computer verlagern: D.h., dieses Potential an "virtuellen Arbeitskräften" ist sehr viel größer als die bisher diskutierten Alternativen "Abbau eines Teils der Arbeitslosigkeit", "Lebensarbeitszeitverlängerung", "Erhöhung des Anteils der Frauen bei den Erwerbstätigen" und schließlich der "These: Mehr Einwanderung Hochqualifizierter sei nötig, bis zu 500.000 pro Jahr werden bekanntlich ins Gespräch gebracht". Dabei sind die "virtuellen Arbeitskräfte durch IT" bei einem für zukünftige Anwendungen erzielbaren ROI von ca. 4:1 die volkswirtschaftlich eindeutig Wertvollsten und in Bezug auf die "Integrationsherausforderungen" am Einfachsten handbaren.

Und schließlich wollen wir noch kurz Stellung nehmen zu der seit vielen Jahrzehnten insbesondere von den Computer-Herstellern herausgestellten These, dass der Unternehmensnutzen insbesondere in den "Wettbewerbsvorteilen durch IT" bestehe: Nach unserer langjährigen Marketingerfahrung in der IT-Branche ist das v.a. eine "wohlklingende Marketing-Parole", interessanterweise bisher immer noch ohne IT-Unternehmens-Nutzen-Maßstäbe und Realisierungs-Empfehlungen: Kein Unternehmen weiß deshalb in der Praxis, wie nah es dieser Zielgröße bisher gekommen ist. Außerdem sind Wettbewerbsvorteile eine relative Nutzengröße: Wenn alle im Wettbewerb stehenden Unternehmen das gleiche Niveau erreicht hätten, wäre der Vorteil natürlich verschwunden, nicht dagegen der IT-Unternehmens-Nutzen relativ zum IT-Unternehmens-Nutzen-Optimum!

Die Aktualität unserer Erkenntnisse unterstreicht übrigens auch eine Studie der Universität St. Gallen, die in der Computerwoche vom 20.12.2010 veröffentlicht worden ist unter dem Titel: "IT-Controlling trägt zur Transparenz wenig bei." Da heißt es u.a.: "Zudem gibt es in den Unternehmen selten …Kriterien, mit denen der Erfolg (der IT) gemessen werden könnte. Selbst an einheitlichen IT-Kostendefinitionen … mangelt es."

Die mangelnde Transparenz des Unternehmen-Nutzens der IT hat in den letzen Jahren und insbesondere in der Westlichen Welt immer deutlicher zu einer Entdynamisierung der in der Vergangenheit stets stürmischen Entwicklung der IT geführt. Denn wenn die IT immer stärker nur noch als Kostenfaktor wahrgenommen wird, dann ist die Zielsetzung IT-Kosten-Reduktion, üblicherweise als IT-Effizienz-Steigerung "verkleidet", alternativlos. Dieser Trend verstärkt sich zusätzlich, da auch dem in der Vergangenheit so erfolgreichen "Marketing-hype" in der IT-Branche inzwischen offensichtlich die Parolen ausgehen. In dieser Situation können selbst Attacken wie die These: "IT does't matter", von Nicholas Carr 2003 provokant in den Raum gestellt, nicht einmal von IT-"Super"-Experten "souverän" widerlegt werden.

Beispiele für IT-Erkenntnis-Kennzahlen

Nachfolgend haben wir einige Beispiele für die mit unserem Methodischen Lösungsansatz verfügbar werdenden IT-Erkenntnis/Entscheidungs-Kennzahlen dargestellt. Es handelt sich dabei um

• eine "IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Scorecard" für ein Durchschnitts-Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche,
• IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Kennzahlen für einen repräsentativen Querschnitt der Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche für die Versicherungszweige Leben und Schaden/Unfall,
• eine Übersicht über die "Total Cost per User" auf den gegenwärtig bis zu 4 Computer-Architekturen in der deutschen Versicherungsbranche.

IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-"Scorecard" für ein Durchschnitts-Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche

IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Kennzahlen für einen repräsentativen Querschnitt der Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche: Versicherungszweig Leben

Damit z.B. Lebensversicherungs-Unternehmen das IT-Unternehmens-Nutzen-Potential ihres Unternehmens auch relativ zur Branche besser einschätzen können, haben wir nachfolgend typische IT-Unternehmens/Kosten-Optimierungs-Kennzahlen aus dem "Versicherungszweig Leben der deutschen Versicherungsbranche", dargestellt.

Die angefügte Tabelle enthält pro Zeile eine Auswahl aus den Kennzahlen unserer IT-Unternehmen-Nutzen/Kosten-Potential-Scorecard pro Versicherungsunternehmen mit Status 2009/2008, auf der die Erkenntnisse pro Versicherungsunternehmen auf der obersten Erkenntnisebene zusammengefasst werden. Diese sind unterteilt in das "IT-Unternehmens-Nutzen-Potential" und das "Einspar-Potential im IT-Bereich". Zur Darstellung des IT-Unternehmens-Nutzen-Potentials empfehlen sich v.a. die 3 Schlüsselkennzahlen "Produktivität", repräsentativ für den IT-Unternehmensnutzen, die "Kostenquote", repräsentativ für die komplementären IT-Unternehmens-Kosten und den "ROI", repräsentativ für die Wirtschaftlichkeit der IT-Investitionen. Das Einspar-Potential im IT-Bereich lässt sich am Besten abbilden in den Kennzahlen "Produktivität im IT-Bereich", "IT-Kosten-Quote" und "Blindleistung auf den Computern und der IT-Infrastruktur". Aus sicher nicht erklärungsbedürftigen Gründen sind die Namen der VU anonymisiert. In dieser Tabelle ist fast die Hälfte aller Versicherungen des Versicherungszweigs Leben der deutschen Versicherungsunternehmen aufgeführt. Sie kann dadurch einen in etwa repräsentativen Querschnitt über die IT-Unternehmens-Nutzen-Realisierung in der deutschen Versicherungsbranche vermitteln, von "Best Practice" bis "Worst Practice". Damit ist auch bereits ein globales Rating der IT eines Unternehmens vollzogen.
Ein Glossar zu den einzelnen Kennzahlen kann durch "Anklicken der Kennzahlen-Bezeichnungen" aufgerufen werden.

Repräsentative Übersicht über die IT-Unternehmens-Nutzen- und IT-Einspar-Potentiale in der deutschen Versicherungs-Branche Versicherungszweig: Leben (Status 2009/2008)
VU	Innendienst					IT-Bereich
	IT-Produkt.-Pot. BP vs IST (%)	IT-Produktivität bisher (%)	ROI-Potential		ID-KQ (neu) (%)	Produkt.-Pot.   (%)	IT-KQ (ID-MA) (%)	Blind-Leistung   (%)
			offensiv	defensiv
30	160,4%	121%	8,7:1	9,6:1	8,62%	377,1%	1,19%	16,9%
29	152,0%	129%	7,7:1	8,7:1	8,43%	443,1%	1,41%	14,9%
28	143,8%	138%	9,4:1	8,0:1	8,04%	253,3%	0,69%	8,6%
27	135,1%	149%	8,4:1	10,3:1	7,70%	435,0%	1,54%	4,8%
26	115,9%	176%	8,0:1	10,8:1	6,80%	187,0%	0,68%	-6,1%
25	115,6%	173%	6,4:1	8,4:1	6,93%	42,5%	0,53%	1,0%
24	112,0%	170%	7,6:1	9,7:1	7,12%	148,7%	0,96%	14,5%
23	107,6%	175%	8,5:1	10,9:1	6,80%	239,5%	0,79%	14,7%
22	106,0%	177%	7,6:1	9,9:1	6,77%	152,9%	0,65%	16,1%
21	102,1%	182%	7,8:1	10,3:1	6,80%	146,5%	1,03%	15,7%
20	91,7%	210%	6,8:1	10,2:1	6,12%	75,3%	0,66%	-4,4%
19	90,2%	200%	6,9:1	9,7:1	6,71%	133,9%	1,28%	14,3%
18	87,7%	202%	7,6:1	10,5:1	6,41%	85,5%	0,98%	8,4%
17	80,2%	204%	8,8:1	10,4:1	6,55%	118,8%	1,28%	29,8%
16	75,8%	222%	7,2:1	10,3:1	6,20%	194,2%	1,19%	17,6%
15	75,5%	243%	6,0:1	10,3:1	5,69%	191,5%	1,08%	-11,9%
14	66,8%	252%	7,3:1	12,1:1	5,53%	135,3%	0,99%	2,3%
13	66,6%	256%	6,2:1	10,8:1	5,60%	118,9%	1,14%	-4,0%
12	62,7%	263%	6,1:1	10,7:1	5,33%	109,8%	0,80%	-1,7%
11	62,0%	275%	6,3:1	12,1:1	5,27%	76,3%	1,02%	-14,8%
10	54,7%	267%	7,0:1	10,1:1	5,31%	27,3%	0,68%	13,1%
9	53,6%	272%	7,4:1	10,9:1	5,34%	49,6%	1,01%	10,7%
8	48,5%	313%	4,9:1	11,4:1	4,83%	141,5%	1,05%	-18,9%
7	41,4%	332%	5,6:1	13,6:1	4,58%	84,6%	0,94%	-14,4%
6	22,7%	386%	5,9:1	11,9:1	4,11%	27,8%	0,79%	-4,9%
5	20,6%	392%	7,3:1	11,9:1	4,13%	65,7%	0,87%	-2,7%
4	19,4%	381%	7,5:1	10,1:1	4,03%	65,9%	0,70%	-7,6%
3	18,1%	415%	5,0:1	13,7:1	3,92%	35,9%	0,72%	-10,3%
2	17,0%	424%	5,6:1	18,1:1	3,70%	18,1%	0,52%	-12,6%
1	10,3%	493%	6,1:1	14,0:1	3,69%	50,5%	0,75%	-3,2%
Best Practice Dtld (gemessen)	0 %	~450%	~ 5:1	(~15:1)	3,4%	0%	0,56%	-12,0%
Best Practice World (extrap.)	BP-Dtld + ~90%	~630%	~ 1,6:1		~2,4%		~ 0,72%

IT-Unternehmens-Nutzen/Kosten-Kennzahlen für einen repräsentativen Querschnitt der Unternehmen der deutschen Versicherungsbranche
Versicherungszweig: Schaden/Unfall

Damit z.B. Schaden/Unfallversicherungs-Unternehmen das IT-Unternehmens-Nutzen-Potential ihres Unternehmens auch relativ zur Branche besser einschätzen können, haben wir nachfolgend typische IT-Unternehmens/Kosten-Optimierungs-Kennzahlen aus dem "Versicherungszweig Schaden/Unfall der deutschen Versicherungsbranche", dargestellt.

Die angefügte Tabelle enthält pro Zeile eine Auswahl aus den Kennzahlen unserer IT-Unternehmen-Nutzen/Kosten-Potential-Scorecard pro Versicherungsunternehmen mit Status 2009/2008, auf der die Erkenntnisse pro Versicherungsunternehmen auf der obersten Erkenntnisebene zusammengefasst werden. Diese sind unterteilt in das "IT-Unternehmens-Nutzen-Potential" und das "Einspar-Potential im IT-Bereich". Zur Darstellung des IT-Unternehmens-Nutzen-Potentials empfehlen sich v.a. die 3 Schlüsselkennzahlen "Produktivität", repräsentativ für den IT-Unternehmensnutzen, die "Kostenquote", repräsentativ für die komplementären IT-Unternehmens-Kosten und der "ROI", repräsentativ für die Wirtschaftlichkeit der IT-Investitionen. Das Einspar-Potential im IT-Bereich lässt sich am Besten abbilden in den Kennzahlen "Produktivität im IT-Bereich", "IT-Kosten-Quote" und "Blindleistung auf den Computern und der IT-Infrastruktur". Aus sicher nicht erklärungsbedürftigen Gründen sind die Namen der VU anonymisiert. In dieser Tabelle ist fast die Hälfte aller Versicherungen des Versicherungszweigs Schaden/Unfall der deutschen Versicherungsunternehmen aufgeführt. Sie kann dadurch einen in etwa repräsentativen Querschnitt über die IT-Unternehmens-Nutzen-Realisierung in der deutschen Versicherungsbranche vermitteln, von "Best Practice" bis "Worst Practice". Damit ist auch bereits ein globales Rating der IT eines Unternehmens vollzogen.

Ein Glossar zu den einzelnen Kennzahlen kann durch "Anklicken der Kennzahlen-Bezeichnungen" aufgerufen werden.

Repräsentative Übersicht über die IT-Unternehmens-Nutzen- und IT-Einspar-Potentiale in der deutschen Versicherungs-Branche Versicherungszweig: Schaden/Unfall (Status 2009/2008)
VU	Innendienst					IT-Bereich
	IT-Produkt.-Pot. BP vs IST (%)	IT-Produktivität bisher (%)	ROI-Potential		ID-KQ (neu) (%)	Produkt.-Pot.   (%)	IT-KQ (ID-MA) (%)	Blind-Leistung   (%)
			offensiv	defensiv
30	146,5%	61%	8,5:1	9,4:1	22,1%	377,1%	3,30%	16,9%
29	139,4%	67%	7,7:1	8,7:1	21,0%	443,1%	3,55%	14,9%
28	122,4%	80%	7,0:1	8,3:1	20,1%	420,1%	3,49%	10,4%
27	114,7%	87%	7,2:1	8,9:1	19,2%	236,1%	2,78%	7,3%
26	104,8%	99%	6,4:1	8,3:1	17,9%	42,5%	1,68%	1,0%
25	97,0%	101%	8,1:1	10,4:1	17,9%	239,5%	3,05%	14,7%
24	96,9%	100%	7,6:1	9,7:1	17,8%	152,9%	2,38%	16,1%
23	91,5%	106%	7,4:1	9,6:1	17,5%	146,5%	2,58%	15,7%
22	88,0%	111%	7,2:1	9,7:1	17,2%	151,5%	2,80%	12,1%
21	81,8%	123%	7,0:1	10,1:1	15,8%	77,6%	1,47%	3,9%
20	81,5%	126%	6,8:1	10,0:1	15,6%	75,3%	1,56%	-4,4%
19	79,9%	120%	6,9:1	9,5:1	16,8%	133,9%	2,60%	14,3%
18	70,9%	122%	8,8:1	9,9:1	17,3%	118,8%	3,78%	29,8%
17	67,0%	135%	7,4:1	10,0:1	15,9%	194,2%	2,99%	17,6%
16	66,2%	151%	6,0:1	10,1:1	14,6%	191,5%	2,94%	-11,9%
15	63,7%	145%	6,6:1	10,1:1	15,1%	85,5%	2,61%	8,4%
14	59,1%	155%	6,7:1	10,1:1	14,6%	135,3%	2,91%	2,3%
13	58,3%	159%	6,1:1	10,3:1	13,9%	118,9%	1,79%	-4,0%
12	53,9%	173%	6,2:1	11,7:1	13,3%	76,3%	2,20%	-14,8%
11	50,3%	165%	6,9:1	10,2:1	14,0%	93,2%	2,70%	9,1%
10	46,9%	168%	7,5:1	9,9:1	13,7%	27,3%	1,89%	13,1%
9	45,8%	171%	7,9:1	10,6:1	13,6%	49,6%	2,47%	10,7%
8	40,8%	202%	4,6:1	10,4:1	12,4%	141,5%	2,73%	-18,9%
7	40,4%	192%	6,2:1	11,2:1	12,5%	51,3%	2,00%	-2,4%
6	34,4%	214%	5,6:1	13,1:1	11,4%	84,6%	2,35%	-14,4%
5	16,5%	255%	6,6:1	10,9:1	10,6%	27,8%	2,06%	-4,9%
4	14,4%	259%	8,6:1	10,6:1	10,7%	65,7%	2,50%	-2,7%
3	12,1%	275%	5,1:1	12,4:1	10,0%	35,9%	1,96%	-10,3%
2	11,1%	282%	4,7:1	14,2:1	9,7%	18,1%	1,52%	-12,6%
1	4,7%	293%	6,1:1	13,1:1	9,6%	50,5%	2,24%	-3,2%
Best Practice Dtld (gemessen)	0 %	~305%	~ 5:1	(~15:1)	8,8%	0%	1,43%	-12,0%
Best Practice World (extrap.)	BP-Dtld + ~90%	~420%	~ 1,6:1		~6,5%		~ 1,84%

Repräsentative Übersicht über die optimale Verteilung der IT-Ressourcen auf die 4 gegenwärtig üblichen Computer-Architekturen

Ein seit einigen Jahren immer stärker in den Mittelpunkt der IT-Entscheidungen rückendes Thema heißt optimale Verteilung der Computerarbeitslast auf die gegenwärtig 4 möglichen Computer-Architekturen "Mainframe", "Unix/Linux-Server", "Xeon-Server" und "Client/Server und PC". Eine Lösung für den einen Teil der Herausforderung, nämlich der IT-Ressourcen-Bestimmung pro Plattform, haben wir in Kapitel "Methodischer Ansatz zur Umsetzung / Auslegung der Abszisse" aufgezeigt.

Verbleibt die Lösung des anderen Teils der Herausforderung, nämlich die Zuordnung der Kosten je Computer-Architektur. Bei dieser Aufgabenstellung gibt es eher einfache Einzel-Aufgabenstellungen zu lösen, wie die Findung der Marktpreise für die Mainframes, die Unix-Server, Xeon-Server und C/S+PC aber auch ziemlich herausfordernde, wie insbesondere die Zuordnung der Platten-Peripherie zu den Servern, die Software-Kosten pro Server und insbesondere die Zuordnung der IT-Personal-Kosten zu den Computer-Architekturen.

Wegen dieser Herausforderungen ist die Bereitschaft der zuständigen IT-Fachleute groß, einen "abgekürzten Lösungsansatz" zu verwenden, der i.d.R. nur die Hardware- und Software-Kosten berücksichtigt und dabei unterstellt, dass sich die anderen beiden Teil-Kosten-Segmente "IT-Personal-Kosten" und "Betriebskosten" adäquat verhalten werden. Diese Annahme ist aber i.d.R. total falsch! Denn wenn man diese anderen beiden Teil-Segmente analysiert, wird erkennbar, dass die IT-Personal-Kosten und die Betriebskosten nicht nur etwa 2/3 der IT-Gesamt-Kosten ausmachen, sondern auch eine völlig andere Charakteristik aufweisen! Daraus folgt, dass der "verkürzte Lösungsansatz" nicht nur falsche Ergebnisse liefert sondern darüberhinaus in die Irre führt!

Auch für diese Thematik lässt sich mit unserem Methodischen Lösungsansatz wieder ein "eindeutiges heuristische Modell" erstellen, das mit überschaubarem Aufwand eindeutige Erkenntnisse über die Kosten-optimierte Verteilung der Computer-Ressourcen über die 4 Computer-Architekturen liefert. Der zugrunde liegenden Kennzahl wollen wir die Bezeichnung TCU (Total Cost per User) geben, abgeleitet aus der ansonsten üblichen Kennzahl TCO (Total Cost of Ownership). Unsere Kennzahl berücksichtigt nicht nur alle 4 IT-Kostenelemente sondern darüberhinaus die Größe der Produktion an IT-Ressourcen auf den Computern mit den bis zu 4 Architekturen.

Auch bei der TCU-Kurzversion sind die TCU auf den Architekturen "Xeon-Server", "Unix-Server" und von Fall zu Fall auch "C/S+PC" des Öfteren wesentlich niedriger als auf dem "Mainframe". Bei Einsatz der vollständigen Version der TCU ändert sich das Bild für die meisten Anwendungen aber ganz erheblich. Dann sind in der deutschen Versicherungsbranche die TCU von etwa 60-70% der IT-Ressourcen auf dem Mainframe am niedrigsten. In der nachfolgenden tabellarischen Übersicht haben wir die TCU von 16 deutschen Versicherungen anonymisiert dargestellt.